动荡之年,已有7家房企组织架构生变

本文来自微信公众号“地产大爆炸”

据悉,奥园又着手进行组织架构调整了!

本次调整,主要涉及旗下地产板块的地产集团和商业地产集团,调整的重心在于,以大集团统筹直接管理两大集团地产开发业务。

调整过后,地产开发业务将从原先的“集团总部-二级集团-区域总部-城市公司”的四级管控,调整为“集团总部-区域-城市公司”的三级管控。

并且,在地产开发业务收归大集团后,奥园集团还将在集团总部层面组建高端产品开发运营管理有限公司,负责旗下所有“三旧”高端项目的二级开发,从而整体提升奥园产品力及客户满意度。

简化管理层级,加强集团管控背后,是奥园在房地产行业竞争及梯队分化进一步加剧的情况下,集中优势资源,集中优势人才,发挥出最大的效能去做最有竞争力的事。

奥园要做的最有竞争力的事,是实现精细化管理、提升效益,提高产品竞争力,强化服务力等等。

01

如果没记错,半个月前,奥园才进行过一次组织架构调整。

那次调整,奥园将旗下的非房地产类的业务,如奥园健康等划入新成立的悦康控股。

从架构上明确划分开房地产板块和非房地产板块,是奥园积极寻求房地产业务以外的第二增长曲线,以实现地产主业与非房产业的双向赋能和协同发展。

业务调整,一定是组织先行。奥园今年两次对组织架构进行调整,当然是为了构建一个更具活力和敏捷性大组织,以适应不断变化的市场环境。

不过,因为每家房企的情况不同,诉求不同,所以调整的方向也不一样,比如花样年。

和奥园一样,花样年亦是今年以来两次进行组织架构的房企。

今年1月还未结束,花样年、向组织架构“动刀”,从成都区域孵化昆明、桂林两个事业部,由集团直管,同时,花样年控股和花样年地产全面打通,形成前台抓业务和大运营,后台管资金和财务的格局。

然后到了3月初,花样年再变,进行组织架构和核心人员的调整。

在组织架构上,一设立(设立高端销售部)、一更名(项目管理部更名为工程管理部)、一拆分(原运营管理部中,组织绩效管理职能拆分)的核心,是设立高端销售部。

高端销售部,就是把一些标杆项目和商业项目独摘出来,由集团直营。背后是花样年对不同资产的差异化管理和精细化管理。

值得一提的是,本次人事变动,花样年集团的多个部门的一把手都换上了有碧桂园背景的人。

变变变背后,可见花样年在追赶千亿目标途中的规模焦虑。

02

将成都区域孵化出昆明、桂林两个事业部,可以看到,花样年此举,是想开辟新的据点,以保持业绩增速稳定。

但今年另外两家房企就不是如此了。

1月,世茂和新城都对自身组织架构进行了调整。

世茂,是将原来的9个区域公司调整为7个,拆分了长三角区域三个公司及大湾区的两个区域公司。

按照他们内部的说法,是3大区域+2个地区公司。

具体是苏沪区域(由原苏沪地区整合山东地区、除杭州外的长三角地区而来),浙江区域(由原浙江地区整合华中地区、杭州而来),海峡发展(由原世茂海峡整合粤桂地区而来),西部地区,华北地区。


调整过后,地产开发业务将从原先的“集团总部-二级集团-区域总部-城市公司”的四级管控,调整为“集团总部-区域-城市公司”的三级管控。

并且,在地产开发业务收归大集团后,奥园集团还将在集团总部层面组建高端产品开发运营管理有限公司,负责旗下所有“三旧”高端项目的二级开发,从而整体提升奥园产品力及客户满意度。

简化管理层级,加强集团管控背后,是奥园在房地产行业竞争及梯队分化进一步加剧的情况下,集中优势资源,集中优势人才,发挥出最大的效能去做最有竞争力的事。

奥园要做的最有竞争力的事,是实现精细化管理、提升效益,提高产品竞争力,强化服务力等等。

01

如果没记错,半个月前,奥园才进行过一次组织架构调整。

那次调整,奥园将旗下的非房地产类的业务,如奥园健康等划入新成立的悦康控股。

从架构上明确划分开房地产板块和非房地产板块,是奥园积极寻求房地产业务以外的第二增长曲线,以实现地产主业与非房产业的双向赋能和协同发展。

业务调整,一定是组织先行。奥园今年两次对组织架构进行调整,当然是为了构建一个更具活力和敏捷性大组织,以适应不断变化的市场环境。

不过,因为每家房企的情况不同,诉求不同,所以调整的方向也不一样,比如花样年。

和奥园一样,花样年亦是今年以来两次进行组织架构的房企。

今年1月还未结束,花样年、向组织架构“动刀”,从成都区域孵化昆明、桂林两个事业部,由集团直管,同时,花样年控股和花样年地产全面打通,形成前台抓业务和大运营,后台管资金和财务的格局。

然后到了3月初,花样年再变,进行组织架构和核心人员的调整。

在组织架构上,一设立(设立高端销售部)、一更名(项目管理部更名为工程管理部)、一拆分(原运营管理部中,组织绩效管理职能拆分)的核心,是设立高端销售部。

高端销售部,就是把一些标杆项目和商业项目独摘出来,由集团直营。背后是花样年对不同资产的差异化管理和精细化管理。

值得一提的是,本次人事变动,花样年集团的多个部门的一把手都换上了有碧桂园背景的人。

变变变背后,可见花样年在追赶千亿目标途中的规模焦虑。

02

将成都区域孵化出昆明、桂林两个事业部,可以看到,花样年此举,是想开辟新的据点,以保持业绩增速稳定。

但今年另外两家房企就不是如此了。

1月,世茂和新城都对自身组织架构进行了调整。

世茂,是将原来的9个区域公司调整为7个,拆分了长三角区域三个公司及大湾区的两个区域公司。

按照他们内部的说法,是3大区域+2个地区公司。

具体是苏沪区域(由原苏沪地区整合山东地区、除杭州外的长三角地区而来),浙江区域(由原浙江地区整合华中地区、杭州而来),海峡发展(由原世茂海峡整合粤桂地区而来),西部地区,华北地区。

新城,是将住宅开发事业部原19个区域公司的架构调整为14个大区,商业开发事业部则由3大区域公司裂变为4大区域公司

调整后,住开下设沪苏大区、华北大区、浙江大区、苏南大区、华南大区、淮海大区、山东大区、苏皖大区、湖北大区、豫陕大区、成渝大区、湖南大区、云贵大区、皖赣大区14个大区。

商开则是中区更名为东区区域公司,又新增西区区域公司,自此形成东南西北4大区域公司。

裂变,多是要冲刺发力,而聚变则是把零散的个体打造成有合力的组织共同体,提升战斗力。

按照《我在碧桂园的1000天》一书所说,百花齐放之后,就是群雄并起,再是锄弱扶强。

所以,从裂变到聚变背后,是房企在奠定了规模基础,并实现了有效益的规模之后,为节省运营成本所做的扩张收缩。

就拿新城来说,从王晓松上任后,其在住宅开发事业部做的,一直是聚变,先是由 “10个区域公司+15个城市公司”,调整为19个区域公司,再整合成14个大区。

目的是,优化管控体系、做大做强区域公司,进一步促进区域深耕,提升组织效能。

而在商业开发事业部做裂变,则是为了在多个省市推进吾悦广场的落地布局。

如果深挖又会发现,不管是聚变还是裂变,被拆分合并的,往往是销售额利润未达到的区域公司;而裂变开辟新战场的,则是销售额、利润在集团权益占比过重的区域。

03

架构变动,不仅能看出企业的战略是扩张还是收缩,还能看出房企接下来的重心会放在哪里。

比如前面提到的奥园,从架构上明确划分开房地产板块和非房地产板块,可见其多元化的决心;

而近期其在集团总部层面组建高端产品开发运营管理有限公司,负责旗下旧改项目,则意味着存量时代,城市更新将成为公司未来发展的重要方向。

又比如花样年新成立高端销售部,又交给李万管理,可见其接下来还将在继续营销端发力。

当然,近年房企频频调整组织架构背后,也折射出房企的生存境况越来越不容易。

今年截至目前,除了上文提及的4家,还有万科、金地等多家房企求变,进行组织机构调整的房企已达7家。

当下没有任何房企在面对如此困顿的处境时,依然能独善其身,对组织架构调整,是为了跟上市场变化,以迎接更好的明天。

04

道理都懂,但理性有时候就是会败给情绪。

因为一番调整,一番人事更迭,房企重新调整好阵型整装出发之时,一大波人会因此被洗牌出去。

比如,世茂被合并的山东地区和华中地区,手起刀落下,两天时间内就有大波人员因此离去。

而这一波因此被裁撤的人,都是2020年权益利润排名倒数,且业绩目标大部分未完成的区域。

我们知道,2020年楼市,两极分化加剧,少数城市热,多数城市冷,从这个角度,KPI考核下未达成目标的,不是不努力,而是成王败寇,败在了大势上。

另外,奥园在谈及这波调整时,特地针对外界关心架构变动会不会造成人才流失的问题做过表示:集团会珍惜人才,不会浪费人才,更不希望优秀人才流失。

希望是一回事,但能不能做到是另外一回事。事实就是:

组织变革肯定会牺牲掉一部分人,哪怕他们是曾经有功劳的将士。

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